目次
法人向けCPAラーニングを導入して得られた効果
- 教育のばらつき解消に向けた基盤を構築中
- 主体的な学習文化の醸成に期待
- 共通知識形成による生産性向上を目指す段階
導入企業 – 日本ハム株式会社様
食品メーカーとして国内外に事業を展開する日本ハム株式会社。
同社の経理財務部は約40名体制で、単体・税務・財務・連結・海外業務など幅広い機能を担っています。
これまでにも、部内独自の資格取得制度や個々のキャリア志向に合わせたキャリア面談など、 人材育成の仕組み自体は一定水準で整備されている組織です。
しかし、その中でもなお、
次の成長フェーズに向けた課題を見逃していませんでした。
それが、
「教育を“仕組みとして回すレベル”まで引き上げること」でした。
「自己啓発任せ」の教育では、組織として育たない
ーーまず、導入前の課題について教えてください。
岡本様：
以前は「学びは個人でやるもの」という前提がありました。
自己啓発は自費で、業務外の時間にやるのが当たり前だったんです。
ただ、それだとどうしても個人差が出てしまいます。
特に新卒社員は簿記の知識がない状態で入社してくることもあるので、立ち上がりにも差が出ていました。
ーー人材の問題というより、仕組みの問題だったと。
岡本様：
そうですね。
優秀で意欲の高い若手は多いんですが、それを伸ばす仕組みがなかったんです。
ただし重要なのは、
日本ハムはもともと教育が弱い組織ではないという点です。
実際には、
・資格取得支援制度
・キャリア面談
・自己啓発文化
といった基盤はすでに存在していました。
それでもなお課題として認識されていたのは、
・活用する人としない人の差
・教育の再現性の不足
・組織としての統一感の欠如
でした。
制度自体は充実してきているんですが、
実際には活用する人としない人で分かれてしまうというのが正直なところです。
つまり課題は、
制度の有無ではなく「機能しているかどうか」にありました。
教育方針とスキルマップ構想にフィットしたことが導入の決め手に
ーーCPAラーニングを選んだ理由は何でしょうか。
岡本様：
人手不足の中で、いかに早く戦力化するかが重要でした。
そのためには、教育を個人任せにせず、会社として投資する必要があると考えました。
実際、当社ではこれまでも資格取得支援などの制度は整えてきましたが、
活用する人とそうでない人に分かれてしまうという課題がありました。
そのため、「制度としてある」だけでなく、
組織として機能する教育の形にしていく必要があると感じていました。
また、年次や業務ごとに求められるスキルを整理し、
スキルマップとして可視化したいという構想もありました。
その中でCPAラーニングは、コンテンツが体系的に整理されており、
その構想に当てはめて活用しやすいと感じました。
いわゆる“教材”というよりも、
既存の教育方針を補完し、仕組みとして機能させるための基盤として使える点が、導入の決め手になりました。
チームで学び、組織としてレベルを底上げ
ーー実際にはどのように活用されていますか。
木下様：
IFRSの講座をチーム全体で受講するなど、共通知識の形成を目的とした活用をしています。
また、導入以前から個人で活用していたメンバーもおり、
その流れを組織として取り込む形になっています。
岡本様：
管理者としては、ダッシュボードで学習状況が可視化されるのも非常に便利です。
誰がどれだけ学習しているかが分かるので、評価にも活用できます。
これまで見えにくかった「学習への取り組み」が可視化されたことで、
マネジメントの観点でも活用の幅が広がっていると感じています。
また今回の導入は、いきなりグループ会社を含めた全社的に展開するのではなく、
トライアルとしてまずは経理財務部へ試験的に導入し、実際の活用状況をモニタリングしている段階でもあります。
そのため現時点では、
・積極的に活用している層
・まだ活用しきれていない層
が存在しており、
まさに組織内での浸透フェーズにある状態です。
ただこれは見方を変えると、
「どのように活用すれば組織として最も効果的か」
を検証しながら進められている状態とも言えます。
今後、活用方法の整理やスキルマップとの連動が進むことで、
より組織全体への浸透が期待されます。
変化は“起きている最中”。期待される組織変化とは
ーー導入後の変化について教えてください。
岡本様：
新卒社員を中心に、将来を見据えた学びを意識する動きは見えてきています。
「3年後、5年後にどうなっていたいか」という視点で質問してくることも増えています。
ただし現時点では、
✔ 全体として完全に定着している状態ではない
✔ 効果が明確に数値化されている段階でもない
というのが実態です。
だからこそ、この取り組みは
「すでに成果が出た施策」ではなく、
“未来に対する投資”として位置づけられています。
期待されている変化は明確です。
・学習の主体性向上
・共通知識の形成
・判断スピードの向上
そして最終的には、
「自ら成長し続ける人材が自然に生まれる状態」です。
「この部門にいることを誇れる組織」へ
ーー今後の展望について教えてください。
岡本様：
未経験の新卒社員を、いかに早く立ち上げるかは引き続き重要です。
そのためにもスキルマップを完成させ、育成をさらに体系化していきたいと考えています。
木下様：
今後はAIやRPAも活用しながら、より高度な業務にシフトしていきます。
単純業務ではなく、より付加価値の高い領域に時間を使える組織にしたいですね。
岡本様：
最終的に目指しているのは、
「この経理財務部にいることを誇れる組織」です。
メーカーでは現場が花形になりがちですが、
「経理が言うことなら間違いない」と思われる存在でありたい。
この言葉から読み取れるのは、
単なる育成強化ではなく、
“組織の価値そのものを引き上げる意志”です。
その実現のために必要なのが、
・属人化しない教育
・継続的に学び続ける仕組み
・組織としての知識基盤
であり、
CPAラーニングはその一部を担う存在として位置づけられています。
同じ課題を抱える企業へのメッセージ
ーー同じように、経理部門のハイクラス採用に悩んでいる企業様に向けて、メッセージをお願いいたします。
岡本様：
CPAラーニングは、導入するだけで教育の型が手に入ります。
ゼロから教育設計をする必要がないので、
教育体制が整っていない企業にとっては非常に有効です。
また、すでに制度がある企業でも、
その底上げや再設計に活用できるツールだと思います。
今回の取り組みの本質は、
教育を「個人の努力」から「組織の仕組み」へと進化させる挑戦です。
そして重要なのは、
すでに整っている大手企業であっても、
現状に満足せず、次の課題に向き合い続けていることです。
CPAラーニングは、完成された教育コンテンツを提供するサービスでありながら、
それ以上に「組織として人材を育てる設計を加速させるツール」です。
人材育成において
・制度はあるが機能していない
・育成にばらつきがある
・組織としての底上げが難しい
といった課題を感じている企業様にとって、
本事例は単なる成功事例ではなく、
「どのフェーズの企業でも、次の一手は存在する」ことを示す事例
と言えるでしょう。
そしてその一手として、
CPAラーニングは有効な選択肢の一つとなり得ます。
